Feedback und Kritik effektiv nutzen im Unternehmen

Feedback und Kritik sind essentielle Kommunikationstools im Geschäftsumfeld. Beide können zur persönlichen und organisatorischen Entwicklung beitragen, die Begriffe werden jedoch oft verwechselt bzw. falsch eingesetzt. Feedback gilt heute als positiv, während Kritik negativ wahrgenommen wird. Führungskräfte müssen den Unterschied verstehen und nutzen. Positives Arbeitsklima und die Arbeit an einer guten Feedbackkultur im Unternehmen gehen Hand in Hand. Die drei Siebe des Sokrates und weitere Tipps verbessern die Feedbackpraxis in Ihrem Unternehmen. 

Ich diskutiere, was den Unterschied zwischen Feedback und Kritik ausmacht, und wie Sie Feedback und Kritik professionell dosieren.

Spoiler: Sie benötigen beides. Disziplinarische Führungskräfte stehen vor dem Dilemma, dass Ihnen das „Feedback“ nicht abgenommen wird und meist als Kritik wahrgenommen wird. Grund genug, sich mit den Feinheiten mal auseinanderzusetzen?

Im Businesskontext wird Feedback positiver gesehen, Kritik ist meist negativ und unangenehm.

Kritik wird im geschäftlichen Kontext heutzutage nur noch in hierarchischen Beziehungen akzeptiert: Disziplinarische Vorgesetzte, Kunden gegenüber Dienstleistern, starke Verhandlungspartner gegenüber schwächeren Partnern.

Kritik von Mitarbeitern an disziplinarischen Führungskräften wird meist nur in anonymen Mitarbeiterumfragen geäußert.

Wer auf die Aufforderung des Chefs "Ich bin offen für Ihr Feedback" offen kritisiert - womöglich im Beisein Dritter, dem kann nicht mehr geholfen werden. Auch wenn die jüngere Generation es versucht, sie wird Zug um Zug mit den Reaktionen der mächtigen Personen lernen, das zu dosieren. Manche lernen das schneller, manche langsamer.

 Unter Kolleg/-innen des gleichen Rangs, der gleichen Hierarchieebene wird - wenn überhaupt - Feedback akzeptiert. Leider wird oft Feedback angekündigt, mit einem manchmal unbedarft daher kommenden "Darf ich Dir Feedback geben?", dann folgt aber meist Kritik.

Testen Sie Ihre/-n Kollegen/-in mal, indem Sie sagen "Nein, danke, heute kein Feedback von Dir."

Als disziplinarische Führungskraft gehört es zu Ihren Aufgaben, Kritik auszusprechen und Kritikgespräche zu führen. Für Sie ist es unabdingbar, sich mit den Unterschieden zwischen Kritik und Feedback auseinanderzusetzen.

Die Unterschiede zwischen Feedback und Kritik liegen in ihrer Absicht, ihrem Fokus, der Art und Weise, wie sie kommuniziert werden und wer sie äußern darf.

Feedback ist in der Regel konstruktiv und zielt darauf ab, eine positive Veränderung zu fördern. Es kann sowohl positive als auch negative Aspekte beinhalten, wir bemühen uns um eine Formulierung, die es dem Gegenüber erleichtert, die Botschaft anzunehmen bestenfalls zu akzeptieren mit dem Ziel, dass er/ sie seine/ ihre Leistung verbessert bzw. sein Verhalten verändert.

Gut gemachtes Feedback ist spezifisch, zielorientiert und beinhaltet Vorschläge oder Anleitungen zur Verbesserung.

Kritik, auf der anderen Seite, kann konstruktiv oder destruktiv sein, neigt aber dazu, sich auf negative Aspekte zu konzentrieren. Außer in der Kulturbranche, dort kann es auch mal "positive Kritiken" geben.

Kritik kann manchmal eher als Angriff oder Tadel wahrgenommen werden und muss nicht zwingend Lösungen oder Wege zur Verbesserung aufzeigen. Wenn Kritik konstruktiv ist, ähnelt sie Feedback, da sie Verbesserungsvorschläge enthalten kann; der Ton kann jedoch härter oder weniger unterstützend sein.

Der Hauptunterschied liegt also in der Absicht hinter der Kommunikation und der Art, wie die Informationen präsentiert werden. Feedback soll unterstützen und fördern, während Kritik direkt auf Probleme oder Fehler hinweist, manchmal ohne einen klaren Weg zur Verbesserung anzubieten. 

1. Feedback wurde zum Euphemismus für Kritik. Lob und Tadel, das war gestern, heute geben wir "Feedback". Und gelegentlich eins, das sich gewaschen hat. Und wenn es um konstruktives Feedback geht, dann wissen wir alle, was die Stunde geschlagen hat.

2. Das sog. soziale Feedback wurde im Kontext von Trainings für Gruppen, die sog. Gruppendynamik, heute Teamentwicklung, in den Coachings und Führungstrainings der letzten Jahrzehnte, der Myriaden von Workshops im Rahmen von Veränderungsprozessen übertrainiert und hat dann unreflektiert in die Alltagsrealität unserer Hochleistungsprozess- und hierarchischen Organisationen Einzug gehalten, ohne die unterschiedlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Aktuell ist als Kommunikationskonzept die "gewaltfreie Kommunikation", speziell im agilen Bereich, in Mode, nicht berücksichtigend, dass nahezu alle Organisationen noch hierarchisch organisiert sind und "Autorität" strukturell im System verankert ist.

3. Agiles Arbeiten, New Work, Empowerment, gewaltfreie Kommunikation und die abnehmende Bereitschaft, "sich etwas sagen zu lassen", das mir nicht passt und auch die positive Psychologie haben dazu beigetragen, dass Kritik immer weiter in Verruf geraten ist. Obwohl bereits Dale Carnegie in den 1930ern in seinem Bestseller "Wie man Freunde gewinnt" von Kritik abriet, war harsche und scharfe Kritik von seiten des Führungspersonals bis in die 2000er Jahre akzeptiert. Und wird auch heute noch praktiziert, auch wenn dies in den Social Media - Bubbles nicht mehr toleriert wird.

Heutzutage reden wir also von Feedback(kultur) und Fehler(kultur). 

Aus meinem Berateralltag:

Der Auftrag klingt interessant: Alle sind sich einig, man wolle an der Feedbackkultur arbeiten. Fein.

Frage ich die Mitarbeiter nach dem Ziel: „Ja, wir möchten endlich für unsere Leistung und Engagement gewertschätzt werden. Wir wollen mehr Feedback.“

Frage ich die Geschäftsführer: „ Ja, wir wollen klarer und deutlicher die Erwartungen an die Mitarbeiter kommunizieren. Wir wollen mehr klares (negatives) Feedback geben und Klartext reden.“

Tja, in dem Workshop mit den Führungskräften gings rund :)

Die sogenannten Feedbackregeln, die aus der schon beschriebenen Trainingspraxis entliehen sind, sind gar nicht oder nur ganz bedingt im täglichen Geschäftsalltag anwendbar. Für Kritikgespräche gelten andere Regeln, die ich weiter unten beschreibe. Hier nur vier  der schlimmsten Feedbackregeln und meine Einordnung:

Die Idee, wertungsfrei nur meine Beobachtung rückzumelden, ist trügerisch bzw. falsch, denn

1. stellt sich die Frage, warum ich es dem Gegenüber mitteilen will, wenn es keine Bedeutung hat? Und diese Bedeutung, die ich dem zumesse, was ich sagen (will), ist bereits eine Bewertung. Indem ich etwas rückmelde, bewerte ich es als wichtig - eben bemerkenswert.

2. der Empfänger will sofort wissen, wie er das Gesagte einordnen (bewerten) soll, ist das jetzt gut oder schlecht bzw. welche Wirkung hat das sonst noch für mich?

3. Wir alle sind von Natur aus sehr schlecht im Trennen von Beobachten und Bewerten. Auch wenn wir insbesondere Führungskräfte für die Personalauswahl und -platzierung darin trainieren, wir sollten wissen, dass unser Gehirn, teils unbewusst, sofort eine Bewertung in positiv oder negativ vornimmt, mindestens jedoch  Filter (Stereotype, Wahrnehmungsfilter, neudeutsch "biases") über unsere sinnliche Wahrnehmung schiebt, die sich aus unserer Lebenserfahrung oder Sozialisation ergeben haben.

Ja, das ist nicht gut, aber uns vorzugaukeln, dass wir es im Griff haben, macht es  m.E. schlimmer. Wichtiger ist, dies bei der Kommunikation miteinander ins Kalkül zu ziehen: "Das ist meine Sicht, interessiert Dich das?" 

Paul Watzlawik würde sogar verneinen, dass es überhaupt eine objektive Sicht auf die Wirklichkeit gibt, vielmehr jede/r seine ganz subjektive Wirklichkeit konstruiert. Was wiederum die Notwendigkeit des Austauschs darüber über "soziales Feedback" drastisch erhöht, um überhaupt zu gemeinsamen handlungsfähigen Wirklichkeitskonstruktionen zu kommen.

Was ist das eigentlich?

Ohne hier tiefer einzusteigen, geht es um den Ausdruck meiner Gefühle, meines Erlebens, meiner Gedanken, meiner Perspektive.  Dahinter steckt die Idee "bei sich zu bleiben", ohne den anderen anzugreifen. Ich gebe also etwas von mir preis. Das gelingt nur nach guter Selbstreflexion und ist sehr wertvoll für jede/-n Gesprächspartner/-in. Tatsächlich wollen wir aber "eigentlich" nur, dass der / die Andere sein Verhalten verändert. Und wir versuchen das dann in „Ich-Botschaften“ zu gießen.

Versuchen Sie mal, bei "Ich bin enttäuscht", "Ich bin gekränkt", "Ich bin verärgert" als Gegenüber ruhig und gelassen zu bleiben. Auch in Sätzen, die mit "Ich" beginnen, sind wir geschickt darin, den Vorwurf an den Anderen zu platzieren.

Wichtiger als die Formulierung ist daher die eigene Vorbereitung auf das Feedback. Die Idee, der andere sei schuld, dass es mir schlecht geht und "deshalb" müsse der andere dieses oder jenes verändern, ist der Beginn vieler Konflikte (und da hilft auch nicht zu sagen, ich "wünsche" mir von Dir, dieses oder jenes  zu verändern.)

D.h. ich als Empfänger von Feedback höre freundlich zu, hake nach, wenn ich etwas nicht verstehe und bedanke mich für die Offenheit. Ja, wenn es gut gemacht ist, kann das gelingen.

Wird aber gelegentlich dafür benutzt, dass allerlei über einen ausgeschüttet wird.

Deshalb: Nein, wir müssen nicht alles klaglos über uns ergehen lassen.

Hier wird es besonders perfide, wenn Kritik oder persönliche Herabwürdigung als "zuckersüsses" Feedback maskiert wird und wir dann mit einer solchen Regel uns mundtot machen oder machen lassen.

Klar, kann ja mal passieren, in Zukunft sagen Sie demjenigen, bei der Frage "Darf ich Dir Feedback geben?" freundlich, "Nein, Danke".

In allen anderen als übergriffig empfundenen Fällen hilft dieser Satz: "Danke für Ihr ungefragtes Feedback. Jetzt kenne ich Ihre Sichtweise auf mein Verhalten.  Ich werde Ihre Ratschläge nicht umsetzen. Mal sehen, wie wir beide weiter zusammenarbeiten."

Wichtig:

Ist das Feedback wirklich übergriffig oder sind Sie vielleicht zu überempfindlich? Es ist eine sehr schmale Gratwanderung zwischen den unangenehmen Gefühlen, die auftreten bei wohlwollendem, jedoch zutreffendem negativem (sorry, konstruktivem) Feedback, das uns tatsächlich zum Nachdenken und Verändern bewegen sollte und dem oben beschriebenen unakzeptablen persönlichen Abklatsch.

 Wer sich oft gekränkt fühlt, dem empfehle ich den Ratgeber von Doris Wolf. Eine persönliche Entwicklungsreise, die sich lohnt!

Die Auswirkungen des übertrainierten "Sandwich"- oder "Feedback"-burgers ist überall zu spüren: Bette die kritische, unangenehme Botschaft in zwei weiche Schichten des Positiven (das Brot, das Brötchen) ein.

Aus meinem Berateralltag:

Projekt Review, die obligate Feedbackrunde:

MA: Ich fange mal mit was Positivem an…

Alle anderen lachen schon.

MA: Wieso, so macht man das doch, oder?

Meine Bitte: Kommen Sie unmittelbar zum Punkt und reden Sie nicht drumrum. Wenn es eine Regel geben soll dann diese:

Erst das kritische, dann das positive und dann ggf. eine Einordnung der beiden Aspekte.

Aber hey, Feedback bewertet ja "gar nicht…"

Das von Wolf und Jiranek propagierte Resonanzfeedback, das in eine ebenso verkürzende Formel WWW - Wahrnehmung- Wirkung -Wunsch - gegossen wurde, spricht von Wertschätzungsbasis statt von "etwas Positivem".

Damit ist das folgende gemeint:

Um das eigentliche Feedback selbst richtig einordnen zu können, ist eine Rahmung notwendig, d.h. wie wird die (Arbeits-) beziehung aus Sicht des Feedbackgebers im Moment eingeschätzt - und zwar authentisch und nicht schöngeredet.

Das nun anschließende Feedback unterstützt dabei, diese Beziehung weiter zu klären oder zu vertiefen?

So ist der Gesprächspartner gewappnet, und kann die Bedeutsamkeit richtig einschätzen.

Im Businesskontext wird Kritik als Abweichung von einem Soll-Zustand, Soll-Verhalten, einer Erwartung oder einer Anforderung betrachtet.

Abhängig von Ihrer Rolle im Unternehmen, sind Sie aufgefordert oder sogar verpflichtet, Kritik zu üben:

•  Um Haftung oder Gewährleistung einzufordern oder zu sichern
• Um Risiken, Schäden von Ihren Mitarbeitenden, Anlagen/ Gebäuden oder Ihrem Unternehmen fernzuhalten bzw. so gering wie möglich zu halten
• Schutz anderer, für die Sie Verantwortung tragen bzw. haften
• Um dem Gegenüber die Möglichkeit zur Stellungnahme bzw. zur Abänderung des Verhaltens einzuräumen.

Wie schon oben erwähnt, wird Kritik schnell als Angriff oder Tadel wahrgenommen. Und gehört daher in die Hände verantwortungsvoller Rollenträger.

Wer hier übers Ziel hinausschiesst, wird die Auswirkungen früher oder später spüren. Sobald sich die Machtverhältnisse ändern, oder Sie auf die Mitwirkung des Gegenübers angewiesen sind. Und das sind Sie gerade als disziplinarische Führungskraft tagtäglich. Der berühmte "Dienst nach Vorschrift" oder andere Absicherungstendenzen bei Ihren Mitarbeitenden kann eine Konsequenz aus zuviel unangemessener oder übergriffiger Kritik sein.

"Wahllos und persönlich Kritik zu üben,

und sich an den Reaktionen des Gegenübers

zu weiden, "weil man's kann",

gehört in das Repertoire des Machtmissbrauchs."

Sabine Reimers

Tadel gehört heutzutage nicht mehr in den Kanon der akzeptablen Führungsverhaltensweisen. Sie werden nicht verhindern können, dass Ihre Kritik gelegentlich dennoch als solcher wahrgenommen wird.

Auch vergangene negative Erfahrung mit Führungskommunikation erschwert disziplinarischen Führungskräften mit guten Absichten die Verbesserung der betrieblichen Kommunikation.

Bitte nicht aufgeben und Metakommunikation betreiben.

Bei jeder Kritik stellen Sie bitte sicher, dass das Kriterium, die Erwartung, die Anforderung, die verletzt wurde, klar gestellt wird. Illegitime Kritik wird heute nicht mehr akzeptiert.

Seien Sie offen dafür, dass Sie diese Erwartungen, Kriterien, Anforderungen nicht deutlich genug formuliert hatten. Ändern Sie das, indem Sie sie im Rahmen der Kritik - deutlich - wiederholen.

 Also, bitte gehen Sie sparsam mit Kritik um  und sprechen Sie sie beherzt aus, wenn es notwendig ist.

Hier meine Tipps:

• Kritik kurz, knapp und präzise halten.
• Nur unter vier Augen, wenn möglich persönlich.
• Möglichst zeitnah nach dem Geschehen, dem Ereignis, dem Vorfall.
• Keine allgemeinen Aussagen, sondern spezifisch auf eine Situation, ein Verhalten.
• Keine persönliche Herabwürdigung, Verallgemeinerung.
• Nur eine Sache pro Gespräch.
• Sofort zur Sache kommen.
• Nicht in Positives "einbetten". Das macht in Zukunft jedes Lob kaputt.
• Vermeiden Sie das Image, dass Mitarbeiter/-innen nur für Kritik in Ihr Büro "zitiert" werden.

Ob Feedback oder Kritik, beherzigen Sie folgende Aspekte, dann finden Sie die richtige Dosis.

Von Sokrates sind die drei Siebe überliefert:

• Wahrheit
• Güte und 
• Notwendigkeit. 

 Sieben Sie Ihr Feedback/ Ihre Kritik durch, bevor Sie es aussprechen: 

1. Ist das Feedback wahr? Von Ihnen selbst erlebt, oder "nur" über Dritte zugetragen? Dann vorsichtiger formulieren.
2. Ist der Inhalt gut? Das ist natürlich relativ. Auch negative Kritik kann "gut" sein, weil es den Gesprächspartner vor Schlimmem bewahren kann, für den Fall dass er/ sie es nicht erfährt. Hier ist auch die Frage - KANN Ihr Gegenüber denn überhaupt sein Verhalten in die gewünschte Richtung verändern? Sind Sie bereit, dabei zu unterstützen?
3. Ist das Feedback notwendig? Das ist im Falle der disziplinarischen Kritik sehr oft mit "ja" zu beantworten.   Im Zuge des grösser werdenden Fachkräftemangels wird dennoch immer häufiger auf notwendiges Feedback verzichtet, da "der MA sich dann am nächsten Tag krank meldet".
   Es lohnt sich das gut abzuwägen, denn wenn ich letzten Endes nicht die disziplinarische Konsequenz ziehe, dann ist eine Kritik wirkungslos. Andererseits vergiftet das Nicht- Adressieren von Fehlverhalten das Betriebsklima, denn offensichtlich "darf hier jede/r machen was er/ sie will."

 Feedback bedeutet also:

• Feedback ist ein Vorschlag bzw. Hinweis auf die Perspektive des Sprechenden, mit dem Einverständnis, dass hierüber noch gesprochen werden kann. "Aus meiner Sicht", "Bei mir löste es das Gefühl x aus"
• Der Feedbackgebende gibt etwas von sich preis, ein Bedürfnis, ein Interesse, das verletzt wurde, ein Blickwinkel, von dem der Feedbackgebende denkt, das sei vom Anderen übersehen worden, noch nicht bekannt oder nicht ausreichend gewürdigt. Das Gegenüber erhält die Möglichkeit, das zu erfahren.
• Der Feedbackgebende ist interessiert am Anderen, am Dialog, ist dem anderen wohlwollend eingestellt (denn sonst könnte ich einfach kritisieren und fertig). Ist bereit an einer gemeinsamen Entwicklung zu arbeiten. Und das umfasst  auch das Verändern des eigenen Verhaltens (!).

 Und das, was nach dieser ausführlichen Prüfung übrig bleibt, das ist es wert, auszusprechen. Tun Sie es!

In meinen Führungstrainings zu "Kritikgesprächen" oder "Schwierige Gespräche" unterstütze ich Führungskräfte dabei, zwischen notwendiger und teilweise übergriffiger Kritik zu unterscheiden.

Mitarbeiter/-innen kennen ihre Rechte und fordern sie ein. Es wird nicht mehr akzeptiert, dass Führungskräfte sich in alles und jedes, z.B. die Art der Kleidung, den Haarschnitt,  das laute Lachen auf dem Flur usw. einmischen.

Hier hat sich das Fenster akzeptabler Führungsverhaltensweisen in den letzten zwanzig Jahren sehr stark in Richtung Mitarbeiterorientierung verändert.

Dennoch bleiben die arbeitsvertraglichen Pflichten, die eine Führungskraft anordnen kann und muss, wenn es hart auf hart kommt. Diesen Unterschied verstehen die Mitarbeitenden weiterhin sehr gut.

Für Führungskräfte ist es wichtig, sowohl klare Kritik üben zu können als auch sich in den eher weichen Feedbacksituationen sicher zu fühlen. Denn obwohl es keine disziplinarische Durchgriffsmöglichkeit gibt, wollen Sie die Unternehmenswerte jedem Mitarbeiter nahebringen, um das gute Arbeitsklima aufrechtzuerhalten.

 Eines der Dilemmata moderner Führung ist es, dass das gut formulierte Feedback beim Mitarbeiter dennoch als "Kritik" ankommt, wegen der disziplinarischen, hierarchischen Arbeitsbeziehung. Schade, aber m.E. nur zu ändern, wenn eine wohlwollende wertschätzende Beziehung gepflegt wird und Vertrauen wächst.

Wählen Sie zwischen zwei Online- Selbstlernkursen:

1. Meisterhafte Entwicklungsgespräche führen

wenn Sie aus der disziplinarischen Rolle heraus die weichen Feedback und Coachingskills verbessern wollen:

oder

2. Kritikgespräche fair und wirksam führen

wenn Sie trotz hoher Mitarbeiterorientierung auch disziplinarische Kritikgespräche oder schwierige Gespräche anderer Natur souverän führen wollen

Wolf, Chris & Jiranek, Heinz. Feedback. Nur was erreicht, kann auch bewegen. Business Village. 2015

Watzlawik, Paul. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen. Piper 1976

Wolf, Doris. Ab heute kränkt mich niemand mehr. 101 Powerstrategien, um Zurückweisung und Kritik nicht mehr persönlich zu nehmen. PAL Verlag 2017

Carnegie, Dale. Wie man Freunde gewinnt. Fischer TB 2023

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